Det är dags att modernisera HR-arbetet – på riktigt

Från personalavdelning till People & Culture, men vad har egentligen förändrats?

HR är en relativt ung disciplin, drygt hundra år gammal. Den växte fram ur det tidiga 1900-talets personalavdelningar och har sedan dess genomgått flera utvecklingssteg. Från en administrativ och ofta reaktiv funktion, och ofta de man pekat på för allt som har med medarbetarna att göra, till en mer proaktiv partner och nu allt oftare det stora paraplyet People & Culture.

Så mycket har hänt. 

Men nu är det dags för HR att ta nästa utvecklingssteg.

De allra flesta är, i alla fall i ord, rörande överens om att medarbetare är viktiga för en organisations framgång. Att medarbetarupplevelsen är viktig för att kunna attrahera, behålla och engagera medarbetare är också en allmän sanning. Att ha koll på medarbetares mående, prestation, ersättning och förmåner, kompetenser, preferenser och förutsättningar ses alltmer som hygienfaktorer i moderna organisationer. Men hur mycket bidrar egentligen HR till att lyckas med detta?

Vet HR hur medarbetarna mår? Inte in generella termer, utan specifikt och systematiskt. Vet HR hur de presterar? Var kompetens saknas i organisationen och hur medarbetarnas preferenser ser ut? Har man koll på roller, ersättningar och organisatoriska strukturer? Kan man leda arbetet med att kompetensförsörja organisationen och planera för framtida tillväxt?

Och lyckas HR konsekvent och systematiskt förmedla allt detta till chefer och ledning så att välgrundade affärsmässiga beslut kan fattas i den löpande verksamheten?

Alltför ofta är svaret tyvärr ”nej”.

Ett tydligt tecken på att detta är att ledningens förtroende för HR i många undersökningar ligger i botten jämfört med andra interna stödfunktioner som till exempel IT och ekonomi. Och att HR själva försökt hitta sin ”nya” roll i decennier. Den återkommande frågan på HR-konferenser är ofta ”hur blir vi mer strategiska?” eller "hur blir vi mer affärsnära?". Det finns betydligt färre konferenser för IT- och ekonomiavdelningar med det temat.

Fragmenterad data och otydlig koppling till affären

Det handlar väldigt sällan om brist på vilja eller engagemang. Snarare om en brist på förutsättningar och struktur. HR-arbetet är ofta uppbyggt kring rutiner processer och arbetssätt som vuxit fram över lång tid. Specialister ansvarar för olika delar: Employer Branding, rekrytering, arbetsrätt, lön, arbetsmiljö, ledarskap, kompetensutveckling och medarbetarkommunikation. Varje del fungerar enligt sin egen logik och helheten blir fragmenterad. Överblicken och likriktningen saknas. Datan finns utspridd i en uppsjö av olika system. Kopplingen till affärens övergripande syfte blir otydlig.

Så, vad krävs för att lyckas med detta HR:s nästa utvecklingssprång?

Ett nytt fundament för HR-arbetet

Moderniseringen av HR-arbetet börjar med att tydliggöra det övergripande syftet. Först när syftet är klart blir det meningsfullt att tala om effektivitet och kvalitet.

För oss är syftet tydligt: HR-arbetet ska stötta organisationens verksamhet. Det ska bidra till att organisationen kan uppfylla sitt uppdrag och skapa värde. Det är inte ett självändamål, inte en fristående struktur, utan ett medel för att stärka genomförandekraften.

Utifrån detta syfte behöver HR-arbetet brytas ned i sina strategiska och operativa beståndsdelar. Det innebär att dissekera varje moment, från attraktion och rekrytering till prestation, utveckling och avslut, och sedan rekonstruera dem i ljuset av det övergripande syftet. Vad är nödvändigt? Vad skapar faktiskt värde? Vad är historiska kvarlevor? Vad är kosmetik snarare än substans? Vad bidrar till helheten och hur? 

Att modernisera HR-arbetet handlar därför inte om att göra det mer “strategisk”. Det handlar om att konstruera ett nytt fundament för det befintliga arbetet. Ett fundament som ger möjlighet till överblick, inblick och tydlighet i genomförandet. 

Där People-data kan samlas, organiseras och göras användbar. Där kopplingen mellan medarbetarfrågor och affärsmål genomgående är tydlig. Där HR-arbetet inte handlar om att genomföra processer, utan att bidra till att forma och värna organisationens kapacitet.

Resultatet av ett system eller ett arbetssätt blir aldrig bättre än dess underliggande struktur. Om grunden är fragmenterad blir också effekten fragmenterad. Om syftet är otydligt blir arbetet reaktivt. Om datan är splittrad blir besluten trevande.

Detta är nästa utvecklingssteg för HR. Inte fler strategiska ramverk. Inte fler slagord. Utan en strukturell modernisering som gör det möjligt att arbeta konsekvent, systematiskt och bidra med verkligt affärsvärde. 

Ironiskt nog så är en djupdykning i de mest operativa och administrativa delarna av HR biljetten till ett mer strategiskt och affärsnära arbete. För endast med ett nytt fundament - en stadig strukturell grund att stå på - har HR-arbetet rätt förutsättningar att utvecklas till något konsekvent och långsiktigt hållbart. Något som kan respekteras och värderas av resten av organisationen. Något för ledningen att ta på allvar. 

Och visst förtjänar HR-arbetet att tas på allvar. Och visst har HR-arbetet enorm potential att generera värde till verksamheten. Men har det de rätta strukturella förutsättningarna att göra det? 

I slutändan är frågan enkel: om medarbetarna verkligen är den viktigaste resursen – är HR-arbetet byggt tillräckligt bra för att behandla dem som det?