ARUBA, tunnelbanekartan och varför vi också behöver HR-flundran

Modellen vi alla känner igen

De flesta chefer och HR-ledare har sett modellen otaliga gånger. Som en pil, cirkel eller snygg loop i PowerPoint. En pedagogisk karta över medarbetarresans Attrahera, Rekrytera, Utveckla, Behålla, Avveckla. Den fyller ett viktigt syfte: att visa att medarbetarresan består av flera delar som hänger ihop.

Men när vi lyfter blicken och tittar på helheten, verksamheten, affären och vardagen för chefer och medarbetare, då börjar det skava lite och ARUBA-modellens nackdelar syns.

Som tunnelbanekartan – tydlig men förenklad

Det påminner mig en del om den insikt jag fick i de tidiga tonåren om att tunnelbanekartan ju faktiskt inte visar hur Stockholm ser ut på riktigt. Stationer som såg ut att ligga nära varandra gjorde det inte alls, medan det var tvärtom med andra. Men t-banekartan och ARUBA-modellen har samma syfte. Att visa strukturen, hur allt hänger ihop.

ARUBA-modellen är som en tunnelbanekarta. Den är perfekt när du ska förstå linjerna och stationerna. Den förenklar, rätar ut och skalar bort det som stör.

Men ingen använder tunnelbanekartan för att förstå hur Stockholm faktiskt ser ut. Och den är faktiskt helt värdelös om man till exempel är ute och promenerar, eller cyklar. Den visar inte topografin eller avstånden. Inte hur stadsdelarna hänger ihop ovan jord. 

Den visar bara vilka stationer som kommer efter varandra. 

ARUBA-modellen gör samma sak med medarbetarresan.

Den visar de sekventiella stegen. Den visar flödet. Men den visar inte var värde faktiskt skapas. Och den ger inte en rättvis bild av hur medarbetarresan upplevs i verkligheten. 

I det verkliga arbetslivet så är Attrahera och Rekrytera-faserna snabbt övergående, och kan räknas i veckor eller månader, medan faserna Utveckla och Behålla kan pågå i tiotals år. Avveckla-fasen är betydligt mer abrupt och har på samma sätt sina egenheter. Den har krasst i praktiken väldigt få likheter med de övriga faserna. 

I ljuset av detta så väcks frågor - är det rimligt att man ägnar dessa faser i medarbetarresan likvärdig uppmärksamhet? Bör man avsätta lika mycket resurser i HR-arbetet för de olika faserna? Är ARUBA-modellen en bra modell för att förstå- och prioritera HR-arbete? 

Det är här HR-flundran kommer in 

Tänk ett litet huvud. En liten stjärtfena. Och en stor, kraftfull kropp. För det är i kroppen värdet skapas. Här finns de mest matnyttiga delarna och själva behållningen. Där människor varje dag löser uppgifter, samarbetar och får saker att hända.

ARUBA-modellen är inte fel. Den är bara missvisande gällande värdeskapandet i medarbetarresan. HR-flundran är inte en ny modell att rita. Det är ett sätt att tänka: mer helhet, mer kontext och mer tydlighet gällande var värde faktiskt skapas.

I HR-flundran är In- och Ut-faserna övergångsfaser. Viktiga, men inte centrala. I-fasen däremot, är både viktig och central. Det är här värdet skapas och hela poängen med HR-arbetet kan realiseras. Det är här huvudsakligt fokus bör läggas och merparten av resurserna allokeras. 

Är HR-flundran en rimlig ersättare för ARUBA-modellen? Kanske, kanske inte. Som ofta uppstår det problem när vi börjar tro att modellerna beskriver verkligheten.

Men nästa gång du ser en ARUBA-modell. Glöm inte att tänka på HR-flundran.

PS: Det som också skaver

Bortsett från att den är missvisande gällande var värde skapas så finns det faktiskt fler saker som skaver med den klassisk ARUBA-modellen.

Dels är det språket: Behålla. Avveckla. Som om människor vore objekt. Men medarbetare är inte något man behåller, utan de väljer ju själva om de stannar eller lämnar. Språket avslöjar en gammal maktlogik som inte riktigt passar dagens arbetsliv.

Ingen skulle använda samma språkbruk privat: ”Jag avvecklade min fru” eller ”Jag behåller min pojkvän ett tag till”.

Dels är det att det framstår som att dessa objekt - medarbetarna - är något som HR har till uppgift att hantera. Hur viktigt det än är med korrekt hantering av medarbetare så är inte det det verkliga syftet med HR-arbetet. Det är att skapa och värna genomförandekraft. Att saker blir gjorda. Att strategier omsätts i resultat.

För att lyckas med detta så behöver man inte bara hantera medarbetare, man behöver stötta i arbetet med att engagera dem. Och gärna interagera med dem och behandla dem som individer, inte objekt. 

ARUBA-modellen bidrar dessutom till att skapa och vidmakthålla silos i HR-arbetet. Man optimerar varje processteg för sig. Jag vet inte hur många gånger jag hört: ”Nu har vi jobbat oss igenom rekryteringsprocessen, så nu tar vi oss an onboardingen.” Som om det vore en helt egna öar, frikopplade från det som kommer före och efter.

Kanske är det dags att vi uppdaterar våra modeller för att inte missa poängen med HR-arbetet.